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最复杂交易背后:中国远洋海运上半年利润超100亿

发布时间:2017-10-9 10:35:28 阅读:172

涉及74项交易、600多亿资产、3.8万员工的被称为“史上最复杂交易”的上市公司整合方案,如何才能获得股东大会非关联股东超过98%的赞成票通过?


中远集团、中海集团通过实施重组整合,于2016年2月18日在上海正式成立的中国远洋海运集团有限公司(中国远洋海运集团)攻克了上述难题。
10月4日,经济观察网记者从中国远洋海运集团获悉,该集团成功对4家主要公司进行重新定位,确定集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台。


数据统计显示,2016年,重组后的中国远洋海运集团实现利润总额161亿元,同比增加47.3%,超额完成国资委下达的奋斗目标。2017年上半年,集团利润总额超过100亿元,实现两位数增长。


按照集团内部最新规划,2017年集团将继续深化改革重组,刚刚又确定了12个重点整合项目,主要包括:船员和船舶管理、船舶燃供、财务公司、信息公司、地区公司的定位及股权整合等。


目前,“各项整合工作正在有条不紊地全面展开,我们将准确把握改革节奏,争取年内全面完成深度整合工作”,一名中国远洋海运集团人士表示。


扭亏为盈


为了实现效益改善,重组后的中国远洋海运集团付出了持续的努力。
经济观察网记者获悉,通过深改快改,各业务板块迅速打造规模和成本领先优势,效益显著提升。仅集装箱船队就释放了年化约50亿元人民币的协同效益。2016年集团实现利润总额161亿元,同比增加47.3%,超额完成国资委下达的奋斗目标。2017年上半年,集团利润总额超过100亿元,实现两位数增长。尤其是,连续亏损多年的航运主业在市场低迷的情况下实现了扭亏为营,集装箱运输、油品运输、散货运输、特种货运输、旅客运输五大航运公司全部实现盈利。


所谓“深改快改”,是指全面推进集团总部的战略性重组以及下属各业务板块的专业化重组、集约化经营。在该集团内部人士看来,由于原两家集团业务复杂且高度重叠,为了真正达到服务国家战略、提高国际竞争实力、发挥规模优势的改革目的,“深改”、“快改”是必然的选择。


在上述路径的引导下,截至2016年末,集团的七大核心业务----全球集装箱运输、全球港口和码头经营管理、全球油轮运输、全球干散货运输、全球综合物流以及航运金融、装备制造都已先后完成专业化重组,成立了新的专业公司。航运、物流、航运金融、装备制造等主力产业集群初步成形,进入良性和快速发展的轨道。


四大专业化上市平台


对于难度较大、关注度高的上市公司重组,集团大胆创新,对4家主要公司进行重新定位,确定了集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台,形成了涉及74项交易、600多亿资产、3.8万员工的被称为“史上最复杂交易”的上市公司整合方案,均获得股东大会非关联股东超过98%的赞成票而通过。

而且,在改革重组过程中,中国远洋海运集团还就企业压减工作、体制机制创新等方面紧密融合。


具体来看,在推动所属公司专业化重组的过程中,集团积极响应国资委关于压减工作的要求,把压减作为突破口大力推进业务整合和结构调整,截至2017年6月底,累计减少法人单位374户,压减比例为20.7%,管理层级已压至4级。集团明确要求同地区同业务类型公司必须整合,在全球范围内,已完成关闭存在内部竞争关系的企业158户,关闭低效无效资产公司43户,无实质作用的特殊目的公司31户,资产清理完毕的单船公司142户。


在于与体制机制创新融合方面,首先,在总部层面,按照管控上移、经营前移的原则,确立了“小总部、大产业”的管理模式,采用“职能部门+共享中心”的组织架构,突出总部“战略管控”的定位和“定战略、配班子、管资源、抓考核、防风险”等五大决策管理职能,总部管理人员从原先的559人精简到249人;同步设立研究咨询、财务服务、人力资源、审计、集中采购和新闻媒体等6个共享中心,提供专业化的支持与服务。

其次,在二级公司层面,集团积极“做大产业”,推进经营靠近市场,开展直属公司董事会制度建设,明确向直属公司董事会授权,在直属公司中建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,规范直属公司董事长、总经理行权行为,强化企业市场主体地位,提高企业决策的科学性和效率。截至目前,已完成集团31家直属公司董事会授权和相关制度建设工作,覆盖了绝大多数直属公司。


至于人才选聘方面,该集团正在探索创新选人用人机制,激发干部人才队伍活力,在航运金融板块已全面推进市场化选聘职业经理人的制度,并建立与之相适应的市场化薪酬制度,为航运金融板块快速发展提供组织保障。
值得关注的是,在体制创新方面,该集团所属泛亚航运公司已经入围国资委十家员工持股试点企业,目前已经顺利完成改制。


在中国远洋海运集团内部人士看来,作为国有骨干航运企业,兼并重组的目的不是简单的股权整合,而是要利用这个难得的契机适应国际市场竞争的需要、深度参与全球竞争、提升国际竞争力、提升服务国家战略的能力。

“为了达到这一目标,我们在兼并重组启动之初,就首先明确了新集团的发展战略,然后以战略制定改革方案、以战略确定交易结构、以战略打造业务板块”,上述该集团内部人士表示,根据“规模增长、盈利能力、抗周期性、全球公司”四大维度,集团确定了航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业和“互联网+”等“6+1”产业集群,并明确了各产业集群的发展次序和发展重点,为重组指明了方向。


下一步,为了确保战略落地,该集团将对每个业务板块进行“深度重组”、“彻底再造”,集团加强顶层设计,设立特设机构“整合管理办公室”,抽调业务骨干,专门负责各业务板块整合方案的设计、流程管理、跟踪以及后评估等。